项目经理：做好项目开始阶段的九条经验

　　本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适，没有什么叫对，什么叫错，项目经理最忌讳就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

字串9

　　项目开始阶段是一个最重要阶段。项目经理在接手一个新项目时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目情况，如：

字串9

　　1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来，目是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟情况下，千万不要根据项目名称望文生义地去想象项目目标。一个名为“办公自动化”项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况工作越详细，后面惊讶就越少，项目风险就越小。 字串7

　　2.这个项目里牵涉哪些方面人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面人对这个项目看法和期望是什么。事先了解各个方面看法和期望，可以让你在做项目碰到问题时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望方向发展。没有永远朋友，也没有永远敌人，只有一致利益，这句话作为项目经理是一定要记住；

　　3.基本了解了客户情况后，下面事情就是了解自己公司各方面对这个项目看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源时候，公司是否会根据你要求提供最有力支持。领导口头肯定是说支持，你需要做是了解公司对这个项目实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目态度决定了你做这个项目战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接影响；

　　4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能时间范围里完成。对于这一点，你在做项目风险控制计划时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘准备工作要尽早启动。最后就是一些设备准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备情况，浪费都是你时间；

字串2

　　5.现在是做项目说明书时候了。一份项目说明书不仅将要做事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 字串1

　　6.是到做总体计划时间了吗？不，你现在已经知道了客户目标和你手上资源，那么做计划以前，你还需要和你经理和客户充分沟通资源问题。因为很多资源是还不明确，你需要写一份报告，详细分析这个项目风险以及对资源需求情况。如果一些问题不能得到解决话，将发生什么样后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目投入。甚至在条件许可情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

字串6

　　7. 明白了要做哪些事情和你手上筹码以及你做这个项目总体策略，现在是成立项目小组时候了。很多项目经理都没有自己选择组员权利，那么，就尽量发挥你影响力去寻找那些你想要人吧。成员组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到情况是我们技术人员和客户交谈时满口专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么客户已经是很客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；

　　8.现在你要面对三群人：你领导、你组员和你客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通原则也是一件很要紧事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则运用觉得是一件理所应当事情，但是，你现在面对是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。 字串1

　　下面东西看起来无聊，其实还是很管用：第一个是规定信息流动方式和介质，是推还是拉。推意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质方式公布信息，简单是白板，复杂一点是项目公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全责任问题。 字串7

字串3

　　当然，这些都是指一般方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“记性不如烂笔头”道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字，比如项目经理项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识东西，比如会议纪要，甚至领导讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮时候，就能做到有据可查。记住：说了就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了。

　　还有一些问题，比如你提交报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件审批流程问题：什么等级事情记录在项目日志里、什么等级事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后工作就越主动。 字串5

　　9.了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划时候了。这一节，任意找一本项目管理书都会说得比我，所以我就少写一点，说一些自己体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间信息如何交换等等。需求定义是做什么问题，而这里说是怎么做问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉，而不是看上去最完美，这个思路会让你项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏人还不多，我不希望你成为第一批受害者。 字串7

　　采用一个计划会让你工作更加明确，比如用微软Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间前后关系如何，消耗时间有多长，完成后有什么标志等。所有结果最后用一个叫做甘特图形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目结束时间会远远落后于你计划结束时间（签合同人永远不会先征求你意见）。当然，学过项目管理人会大谈什么WBS、优化路径之类东西，但是我经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做事情和正确评估了他们所需要时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目战略！我们在第三节提到过战略。 字串9

　　我经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握事情上，最后结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情优先级是一个项目经理能力主要体现。 ，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目目标、搞清楚了手上资源，制定了项目策略，然后编制了项目整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲时候，不像前期时候项目经理要象记者一样到处和不同人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们真正目，那才是最累人事情。当然，小项目项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。

　　项目经理这段时间主要工作是保持和客户领导以及自己领导沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏情况…”王局长：“(*&$@@”。 字串1

字串5